El negocio farmacéutico en Costa Rica

Tomado de http://24.media.tumblr.com/tumblr_makrowyet41qcnn8do1_400.jpg

Hechos relevantes

• Costa rica es un mercado que presenta diferenciación como país respecto a otros mercados internacionales por ser un país relativamente pudiente en términos de capacidad adquisitiva porque posee excelente sistema educativo y otros atributos positivos.
• Los primeros farmacéuticos fueron graduados en el extranjero y otros más en la Universidad de Costa Rica, quienes nombran a sus negocios con los apellidos para distinguirlos notoriamente en las comunidades urbanas y rurales.
• Los hijos de los farmacéuticos antiguos delegan la vocación del oficio para les dieran continuidad al negocio de los medicamentos.
• Al haber grandes distribuidoras los precios eran más estables entre las farmacias locales.
• La diferenciación del negocio era la atención personalizada, los horarios y la variedad de productos.
• La farmacia la bomba implementa la estrategia de precios bajos, volúmenes altos, poco margen de utilidad, y por consecuencia se observa a las farmacias más pequeñas desaparecer porque no pueden competir.
• Existe discriminación de precios y esto hace que a su ves exista una reducción de ventas del 10 al 40 por ciento en las farmacias independientes.
• Las grandes cadenas farmacéuticas como CEFA-FISCHEL es una amenaza para las pequeñas farmacéuticas que no pueden ser competitivas por la existencia de la discriminación de precios que esta ofrece a sus afiliadas mientras que estas tienen que comprar muy caro los medicamentos para la venta.
• Las estrategias de CEFA-FISCHEL de expansión en el territorio y su gran maquinaria de inversión hacen casi imposible que un pequeño competidor pueda mantenerse en el mercado local.
• Se identifican alianzas de competidores que podrían mitigar el efecto de la trasnacional para que pequeños farmacéuticos o independientes puedan unirse como lo es FARMANOVA o KPO Alpha quienes están ganando la batalla por posicionarse en el mercado con estrategias diferentes a gran competidor CEFA.
• COFASA es la Corporación Nacional de Farmacias y ayuda a amenazar con demandas a CEFA por competencias desleal.

Problema central

¿Cuáles son las acciones estratégicas o de inversión que un minorista farmacéutico debe implementar para posicionar su negocio en un mercado tan competido como el mercado de los fármacos en Costa Rica?

Análisis

El mercado costarricense de fármacos se convertirá en un gran atractivo para las compañías distribuidoras de medicamentos ya que según un estudio del Instituto Nacional de Estadísticas y Censos (INEC) ha revelado que la población de adultos mayores según la pirámide de la población aumentará en cinco veces la población que actualmente existe.

Otra investigación reportada en el periódico el financiero, menciona que el 40% de la población accede a servicios de salud privada y un 33% adquiere productos de farmacias privadas y que términos de salud privada la población prefiere visitar la Clínica Bíblica y Farmacias Fischel.[1]

Ese tema del mercado y la variedad de enfermedades que se surgen nuevas o con mayores complicaciones, la exigencia de una respuesta rápida para el tratamiento de enfermedades y la calidad de los productos y servicios hacen que exista un atractivo de negocios para que surjan inversiones cuantiosas entorno a satisfacer este tipo de necesidades.

La necesidad de abastecer a un mercado tan exigente hace que empresas pequeñas retomen el accionar de sus antepasados cuando de ir a la botica se trataba, ya que era un experiencia más personalizada, existía más confianza y había más conocimiento del boticario hacia el cliente pues tenía conocimientos profundos de las enfermedades heredadas y hábitos de los mismos, por lo que podía ser más acertado en los consejos o recomendaciones que le podía brindar.

Hoy las grandes empresas han apostado a aspectos como ampliar el local, posicionarse en centros de población altamente densos como condominios, o residenciales, compran genéricos de alta calidad, aplican buenos descuentos por volumen, servicio excelente, y productos complementarios para satisfacer la gran mayoría de las necesidades de un cliente en un solo lugar.

Las alianzas que algunas farmacéuticas ha realizado les da musculo para sobrevivir en un mercado tan competitivo que solos no podrían manejar frente a esas grandes distribuidoras que favorecen a unos pocos en el mercado y estos tomas acciones más agresivas para desplazar o adquirir las franquicias de los negocios en zonas rurales o urbanas que aún no han sido abastecidas.

Alternativas de solución

•  Capacitar al personal de la farmacia para que brinde un servicio de altísima calidad, con asesoría al cliente cada vez más conocedor con ayuda de las casas comerciales de las marcas de productos.
• Implementar estándares de calidad en términos de servicio y atención al cliente.
•  Mejorar la adquisición en la calidad de medicamentos.
• Aprovechar los nuevos formatos de comercialización que otras empresas como la farmacia La Bomba que abre espacios como las tiendas ekono para vender productos farmacéuticos que no necesitan receta o prescripción médica. [2]
• Incorporar productos complementarios como alimentos especiales, Dermocosmética, masivos de conveniencia, equipos médicos, etc.[3]
• Ampliar espacio en los locales y hacer que los clientes toquen y lean los productos como si fuera a un supermercado, hoy los clientes están más informados y quieren descubrir por si solos lo que mejor se adapte a sus necesidades.
• Incorporar servicios afines del negocio tales como; servicios de óptica, nutrición y audiología.
• En algunos casos o con algunos productos estrella brindar comisiones por venta a empleados.
• Crear un sitio web especializado en donde las casas comerciales paguen o descuenten en la compra porcentajes o montos fijos por exposición de la marca en página interactiva con videos, explicaciones, recomendaciones de médicos, ect.
• Invertir lo suficiente para publicidad como televisión local, radio, periódicos, revistas, ect.
• Ubicar o establecer alianzas con centros de estudio o estudiantes casi listos para graduarse puedan hacer pasantías, trabajo comunal, prácticas en los puntos de ventas.
• Implementar fidelización de clientes frecuentes con facilidades de crédito a corto plazo máximo un mes, identificar completamente al cliente y sus necesidades, etc.
• Establecer alianzas con distribuidores como KPO Alpha Distribuidora o Grupo Farmanova para sobrevivir a los vaivenes de los precios que grandes corporaciones manipulan en la intermediación de medicamentos y crear en cierto modo clubes de farmacéuticos independientes para dar la batalla y mantenerse posicionado en el mercado.

Solución, instrumentación, recomendaciones.

Solución	Instrumentación	Recomendación
Establecer alianzas con distribuidores como KPO Alpha Distribuidora o Grupo Farmanova para sobrevivir a los vaivenes de los precios que grandes corporaciones manipulan en la intermediación de medicamentos y crear en cierto modo clubes de farmacéuticos independientes para dar la batalla y mantenerse posicionado en el mercado.	Buscar la forma de presentarse a la alianza en bloque de farmacéuticos locales, implementando un liderazgo en el convencimiento de los interesados para que logren mantenerse en el mercado local.	No dejar de tomar en cuenta el resto de acciones estratégicas para que el minorista pueda salir a flote con la solución más importante ya que las demás complementan la gestión de una buena administración de la farmacia y su posicionamiento.

¿Quién? ¿Cómo? ¿Cuándo?

¿Quién?	¿Cómo?	¿Cuándo?
El gerente y socios de la empresa.	Con efectivo liderazgo, invirtiendo con deuda o acciones, manejando los espacios políticos corporativos de la alianza, cuidando a sus clientes, manejando la responsabilidad social empresarial de forma efectiva hacia la comunidad.	Una vez que haya completado el plan de negocios y la propuesta de valor.

Aspectos finales sobre alternativa de solución

Apelar a los gremios neutrales que pueden ayudar a los minoristas y no más bien entregar el punto de venta por una oferta tentadora con pocos beneficios a las grandes cooperaciones que desplazaran al mercado porque ya los clientes no serán vistos como aquel boticario que si personaliza de forma más cercana la experiencia de compra en la farmacia. A los gremios que me refiero son FEDEFARMA (Federaciones de Farmacéuticos), a las asociaciones de fármacos comunales, al grupo COFASA, a KPO Alpha distribuidora, al grupo FARMANOVA y sus clubes y formas de compra como Pharmanet y Pharmaclub.

Darle seguimiento a la demanda interpuesta por COFASA a CEFA-FISCHEL en el ministerio de economía COPROCOM acerca de las prácticas de competencia desleal, monopolios, oligopolis o prácticas monopolísticas y concentración anticompetitiva.

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[1] Clínica Bíblica y Farmacias Fischel dominan top of mind de los ticos en sector privado de salud - El Financiero 26 de agosto 2014. Cesar Brenes Quiros.

[2] Ekono se alía con farmacias La Bomba para ofrecer nuevo formato de tienda - El Financiero 24 de octubre 2013. Andrea Rodriguez V.

[3] Fischel apuesta por autoservicio y autofarmacias - El Financiero- 10 de marzo 2014 – Cesar Brenes Quirós.   

Mobbing: Acoso laboral.

Si usted ha oído que una persona se queja de que su jefe lo maltrata, de que sus compañeros de trabajo lo excluyen, que padece de insomnio, de sudoración e irritabilidad excesiva. O, incluso, que le cuesta concentrarse, sufre de depresión, falta de iniciativa, sensación de inseguridad, palpitaciones o cansancio “crónico”. Talvez esa persona, esta siendo objeto de “mobbing” o de “psicoterror laboral”.

Como una forma de violencia, es un fenómeno cada vez más frecuente en nuestra sociedad. Cuando estalla, su único objeto es destruir. Puede repartirse o concentrarse en un punto preciso, golpear de forma continuada o de forma errática. Pero cualquiera que sea su forma y el tiempo que se elija, arruina la salud, reduce a la persona y menoscaba su estima y dignidad.

De hecho, su impacto es tal envergadura, que el profesor sueco Heinz Leymann, creador en la década de los ochenta de esta terminología, no dudaba en señalar que en las sociedades actuales, altamente industrializadas “el lugar de trabajo constituye el último campo de batalla en el que una persona puede matar a otra sin ningún riesgo de llegar a ser procesada ante un Tribunal”. Sin duda, Leymann, no hablaba de un ataque físico directo sino de uno psicológico altamente destructivo. 

Pese a su trascendencia y al tratamiento que la doctrina le ha dado en la última década, en Costa Rica no se le ha dado el tratamiento adecuado. Carecemos de una regulación jurídica ad hoc y pese a que existen numerosas normas que le otorgan protección al trabajador o a la trabajadora que se encuentra sufriendo su embate, es desconocida y poco aplicada en los tribunales de justicia.


Fuente: http://www.poder-judicial.go.cr/observatoriojudicial/vol2/jurisdiccionales/vol2/Mobbing2_01-04-04.htm

Gerencia orientada al conductismo I

Últimamente me he convertido en un científico social empírico. He investigado acerca del conductismo, no por pura casualidad ni porque sea un requisito académico de algún curso universitario, sino porque han surgido situaciones complejas en el entorno en el que me encuentro que no podía dejar pasar la oportunidad para aprender y comprender acerca de las ciencias sicológicas del comportamiento humano.

Han sido los comportamientos y las necesidades de compañeros que han hecho despertar en mí una intriga sobre lo estudiado en el comportamiento humano lo que me impulsa a retomar el tema y desglosarlo para comenzar este artículo en borrador.

Ya en cursos tales como "Relaciones Humanas en el Contexto Empresarial" " Gerencia de Recursos Humanos" y "Gerencia de Mercadeo" comienzo a tener contacto con pensamientos y casos estudiados por los autores arriba mensionados en la ilustración, quienes son pioneros en el estudio del comportamiento humano  interesante para gerentes modernos eque busquen la mejora de sus organizaciones y el desarrollo de su personal en pro de una empresa más sana en términos de relaciones laborales. 

Para comenzar, es indispensable definir que es conductismo y quienes son los abanderados de esta metodología para cambiar concepciones filosóficas de las relaciones entre personas; 

"El Conductismo como concepto, surge del estudio de la conducta del ser humano y de los animales. Para el conductista la conducta se convierte en la suma total de las respuestas aprendidas o condicionadas a los estímulos" (Philip, 1997, p 35).

Es aquí  donde hacemos el parentesis para relacionar la teoría con la práctica. ¿Como hacer  de los estímulos una herramienta para la mejora continua de las organizaciones?  ¿Cúales estímulos? ¿Cómo empezar?

Espere el análisis y respuestas en la proxima publicación:  "Gerencia orientada al conductismo II"

Enlaces bibliográficos:

http://essen.se/wordpress/wp-content/uploads/2010/06/ivan_pavlov.jpg

http://gcarvajalmodelos.files.wordpress.com/2008/06/skinner-lab-work-70.jpg

https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhXHYvU5dRlooCeYV3C2jclXJxgGQTz69PcmEmHPxNQDTEUhGnbixqJpqqRXZmtYxMXZJC2sX02mv-SjTSzTeG4afVz2mXLh2FIsJnWb5ZQDq1Y5_P3qrxBopwTeK6oqb25KVxrriIDNG8/s760/Pavlov.jpg

http://books.google.co.cr/books?id=ZnHbCKUCtSUC&printsec=frontcover&hl=es#v=onepage&q&f=true

Peter Drucker: El humanista de los negocios.

Peter Drucker

 Sus obras e ideas han ejercido una notable influencia en el mundo del ‘management’.

Lo contrario a una moda empresarial es una idea que sobrevive, se desarrolla y sigue influyendo en el mundo empresarial mucho tiempo después de que surgiera por primera vez. Por eso, no es de extrañar que Peter Drucker, que falleció hace diez días a la edad de 95 años, rechazara la etiqueta de gurú y todas sus connotaciones de moda pasajera y charlatanería. Sus ideas han inspirado a los directivos y empresarios durante décadas.

Nacido en Austria en 1909, Drucker se educó en una convencional familia de clase media-alta y, de no haber sido por la intervención de Hitler, se habría dedicado a la vida académica o profesional. En 1937, abandonó Europa y partió hacia Estados Unidos, donde empezó a trabajar como periodista antes de embarcarse en la carrera que le ocupó toda la vida: escritor de libros de gestión empresarial.

Durante las siete décadas siguientes, escribió más de 30 libros. Incluso el día de su muerte, ya tenía el título de su próximo libro en mente. Para Arie de Geus, autor de La Empresa Viviente, Drucker siguió siendo austriaco a pesar de haber pasado casi toda su vida en EEUU. “Su énfasis en la innovación se remonta a mucho tiempo atrás: a Schumpeter [creador del concepto de la destrucción creativa del capitalismo].”

El tema de la innovación es una de las especialidades más conocidas de Drucker. El ser humano también fue el epicentro de las obras de Drucker durante 60 años –había desechado dedicarse a la economía precisamente porque carecía del componente humano–. La gestión es básicamente una función de carácter social, pensaba Drucker.

La era del conocimiento
Drucker criticaba los sistemas descentralizados y deshumanizados de la “gestión científica” de F.W. Taylor. Hablaba de un nuevo tipo de trabajo, uno que confiara más en la contribución intelectual del trabajador y menos en su capacidad física. Pero, aunque en sus primeras obras, Drucker ya consideraba muy valiosa la contribución de los trabajadores (considerando éstos como un recurso, en lugar de como un simple coste), no fue hasta 1969, fecha en que se publicó La Edad de la Discontinuidad, cuando habló, de forma más concreta, del “trabajador de la era del conocimiento”, concepto acuñado por él mismo. “Aunque el trabajador de la era del conocimiento no es un peón, y menos un proletario, tampoco es un subordinado en el sentido de que no se le puede decir qué es lo que debe hacer; es más, se le paga para que aplique sus conocimientos, su sentido común y asuma, con responsabilidad, el papel de líder”, escribía Drucker.

Tuvo que esperar casi 30 años, hasta la era de la Nueva Economía, para que el término trabajador de la era del conocimiento gozara de aceptación popular. Actualmente, su descripción de empleado moderno, que hace menos uso del músculo y más de su materia gris, es conocida por todos.

En una de sus últimas obras, Los Desafíos de la Dirección para el Siglo XXI, Drucker volvió a hablar del mismo tema: “El activo más valioso de una empresa del siglo XX era su equipo de producción. En el siglo XXI, el activo más valioso de una institución, independientemente de si es una empresa o no, serán los trabajadores de la era del conocimiento y su productividad”, escribe.

Concepto de corporación
A pesar de ser un admirador declarado de las grandes empresas, Drucker pensaba que sus estructuras heredadas solían estar demasiado centralizadas y excesivamente rígidas. Esto no respondía a las habilidades y al talento de los trabajadores de la era del conocimiento. Había que eliminar las jerarquías caracterizadas por su ineficacia. Esta idea ejerció cierta influencia en la reestructuración de General Electric de los años cincuenta, pero la inspiración había llegado con anterioridad.

Drucker había dedicado dos años a estudiar la estructura de General Motors de Alfred P. Sloan en los años 40, de donde surgió El Concepto de Corporación (1945). En esta obra pudo prever el surgimiento de esta interconectada empresa, criticando la ineficaz mentalidad de la “cinta transportadora” del gigante automovilístico. Esto no llegó a impresionar a Sloan –Drucker advirtió más tarde que cualquier directivo que poseyera una copia de su libro sería despedido–, pero las reflexiones del autor iban muy por delante de su tiempo. “Drucker fue el primero en hablar de las empresas de la competencia y de cómo debe compartirse el conocimiento y la información dentro de una empresa”, indica el profesor Gratton.

El gurú explicaba que la gestión empresarial, a todos los niveles, carecía de sentido si no perseguía, de forma disciplinada, una serie de objetivos, tanto a corto, como a largo plazo. El impacto de esta simple afirmación ha sido extraordinario.

En una entrevista concedida este mes a Los Angeles Times, Jack Welch, antiguo consejero delegado de GE, describió un momento de una breve conversación con Drucker que le hizo reflexionar sobre el enfoque estratégico de GE. “Drucker dijo: ‘Si no estuviérais ya en este mercado, ¿entraríais hoy en él? Si la respuesta es no, ¿qué haríais?’ Simple, ¿verdad? Pues influyó de forma increíble”.

Drucker habló por vez primera de la gestión por objetivos en su obra de 1954 La Práctica de la Administración de Empresas. La frase caló hondo. Posiblemente, ésta es su obra más influyente. Por otro lado, quizá por haber sido aplicada en todo el mundo, también ha sido la obra que más malentendidos ha generado. Durante años, ha dado lugar a numerosas críticas. En 1970, el psicólogo estadounidense Harry Levinson advirtió que esta obra no tenía en cuenta las motivaciones de los empleados.

Gerry Kraines, consejero delegado de la consultora Levinson Institute, comparte alguna de las objeciones que el fundador de su empresa expuso hace 35 años. Le preocupa especialmente el vínculo que existe entre los objetivos y la recompensa. El doctor Kraines considera que el caso de GE es un buen ejemplo de una empresa que adoptó y adaptó con éxito la idea de gestión por objetivos. “La fase Neutron Jack fue la respuesta literal a este concepto: conviértete en el número uno o dos o retírate del mercado. Pero, con el tiempo, Jack Welch comenzó a ver cómo las personas añadían valor”, indica. “Siento una tremenda ambivalencia hacia Drucker, ya que era un gran escritor, y el 80% de lo que escribió sigue siendo válido”, añade Kraines. “Es el escritor más importante de gestión empresarial. Seguía la lógica, pero no era muy riguroso”.

Crear clientes
La Práctica de la Administración de Empresas también contiene otra famosa afirmación de Drucker: “La empresa sólo tiene un propósito válido: crear clientes. Ni Dios, ni las fuerzas de la naturaleza o la economía crean mercados. Los crean los empresarios. Las necesidades que satisfacen quizás las hayan sentido los clientes antes de que se les ofrezca el modo de satisfacerlas... Antes, era sólo una necesidad teórica, pero cuando los empresarios hacen que se convierta en una demanda efectiva, aparecen los clientes, es decir, un mercado”. Con esto, “Drucker no quería decir que hubiera que decirle al cliente lo que debe hacer”, señala Barbara Bund, profesora del Massachusetts Institute of Technology (MIT). De hecho, Drucker decía que “a las empresas no se les pagaba para que cambiaran a los clientes, sino para satisfacerles”.

Bund añade que “uno no puede saberlo todo sobre los clientes: son impredecibles, difíciles y raros. Pero hay que seguir trabajando duro, perfeccionar la imagen que se tiene de ellos y compartir esa información a nivel interno”. Eso es, precisamente, lo que Drucker predicaba. 

Fuente: http://www.belt.es/noticias/2005/noviembre/30/drucker.asp

Principio de liderazgo interpersonal.

Este hábito se concentra en producir una excelencia personal y organizacional de un modo enteramente diferente, donde se puedan crear sistemas de información y recompensa, que refuercen el valor de la cooperación.

Cuando se logra pasar de la independencia a la interdependencia, se avanza hacia u rol de liderazgo, adquiriendo una posición de influir sobre las personas y buscar el hábito de liderazgo interpersonal efectivo pensar en ganar/ganar. Sin embargo no todas las personas giran en torno al paradigma ganar/ganar, sino que existen otros como son: Gano/pierdes, pierdo/ganas, pierdo/pierdes, gano, ganar/ ganar o no hay trato.

A grandes rasgos se definen como:

A). Ganar/ganar: Es una estructura donde la mente y el corazón procuran constantemente el beneficio mutuo, en todas las interacciones humanas. Se basa en el paradigma que hay mucho para todos, que el éxito de una persona no se debe lograr a expensas de otra o excluyendo el éxito de estas.

B). Gano/pierdes: Es el enfoque autoritario (si yo consigo lo que quiero, tú no consigues lo que quieres), lo que lleva a estas personas a ser proclives a utilizar la posición, el poder, los títulos, las posesiones o la personalidad, para lograr lo que persiguen. Muchos niños (as) son moldeados bajo la influencia de este paradigma, generando que en el sistema educativo  y las actividades deportivas, se fundamentan en  la competencia y no la cooperación.

C). Pierdo/ ganas: es peor que el anterior, no tiene normas ni requerimientos, ninguna expectativa, ninguna visión. Por lo general las personas que fundamentan su forma de pensar en este paradigma, están deseosos de agradar y apaciguar, buscan fuerza en la aceptación y la popularidad, pero presentan poco coraje para expresar sus sentimientos, convicciones y se intimida con facilidad

Covey, S (1998) Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva

La sociedad del conocimiento.

Si desea saber más acerca de este autor visite http://es.wikipedia.org/wiki/Peter_Drucker

Inteligencia Emocional Aplicada a la Gerencia.

Las medidas de desempeño cada vez más se enfocan en factores intangibles que involucran aspectos poco racionales.

Las personas en las organizaciones son víctimas del tiempo y el dinero. Son seducidas por la acción de dar algo a cambio de un salario mínimo que les roba la capacidad de ser más productivos a sí mismos y ponen en juego las emociones diariamente.

Es por eso que la gerencia debe alcanzar un punto de equilibrio desde lo más profundo de sus perspectivas, desde la esencia de la misma, aquella que permita potenciar en cada individuo la capacidad de generar mayor bienestar-


Parece lógico que las empresas de hoy estén apostando a una gerencia que maneje las emociones de cada uno de sus miembros para orientar la estrategia de posicionamiento en cada uno de los aspectos de la vida de la empresa.


Llevar las emociones gerenciales al extremo permitira un mejor desenvolvimento de la gestión de la organización. 

Practicar semanalmente un caso para el control de emociones podría crear una empresa más autosuficiente, aprendida y capaz de enfrentar las amenazas que el entorno nos presenta.

“Chava de cara con el servicio cliente”

Quiero comentarles que de verdad estoy aprendiendo mucho en la plataforma y en general, cada día que pasa… y con cada cliente nuevo que atiendo, concluyo que se debe dar un esfuerzo superior, para mantener un “Buen servicio de cara con el cliente” siempre.  

Sin duda alguna me he dado cuenta lo costoso que es dar un “Buen servicio” en una institución como la nuestra, en donde la demanda de servicios de calidad, son cada día mayores.

Por eso creo en que la facultad de la paciencia debe ser esencial para lograr una mejor administración de resultados en la atención y contacto con el cliente interno o externo de la institución. Creo que podremos cargar mejor las obligaciones administrativas internas cuando las externas esten controladas. Y me refiero a que si el punto de contacto de la información es el cliente, sea para cualquier trámite el cual se registra, conserva y administra en nuestra área de trabajo, será más fácil ordenar el resto del sistema, ya que la guía en cada proceso para cada miembro de la organización bien inculcada y con paciencia podrá responder a el resultado lentamente en el tiempo.

La administración de personas no es tan distinta a las inversiones. Es cuando se cruza la intención que se entiende que a mayor plazo, mayor rendimiento. En las personas es lo mismo, diría algún conocedor de la materia. Porque forjar un hábito, una idea, un desempeño, un resultado, no es cuestión de días, es cuestión de meses e incluso años. 

Se sigue con la dificultad de la cultura tica. Mantener inversiones a corto plazo y altas tasas de gastos en pro de la satisfacción de resultados mediocres o apenas aceptados. Nadie quiere cambiar nada, ni siquiera a sí mismos. Le temen al cambio. Hablan del cambio y no lo practican pero si esperan grandes recompensas por sus obras materiales o espirituales. 

En conclusión, todos somos los responsables de crear una convivencia más justa, más divertida y agradable de lo que algunas personas somos en el vivir diario, y si eso implica tener más paciencia para esperar los resultados esperados sabremos que hemos avanzado de verdad.

"Nunca discutas con un imbécil, te hará descender a su nivel y allí te ganará por experiencia."

 http://www.facebook.com/#!/erikchava/posts/213533811998510?notif_t=like

La resistencia al cambio en todas partes.

La palabra cambio se refiere a cualquier situación en donde se dejan determinadas estructuras, procedimientos, comportamientos, etc. para adquirir otras, que permitan la adaptación al contexto en el cual se encuentra el sistema u organización y así lograr una estabilidad que facilite la eficacia y efectividad en la ejecución de acciones.

En el proceso que involucra el cambio en los sistemas, existen básicamente tres etapas esenciales y secuenciales:

a) Descongelamiento.-

Existe una sensación de desequilibrio, ansiedad, e insatisfacción ante el entorno actual, se toma conciencia de la situación y se duda sobre el modo de actuar. Hay una inquietud por satisfacer nuevas necesidades y lograr la situación deseada, se identifican las estructuras sujetas al cambio que pretenden llegar a un equilibrio.

b) Movimiento.-

Permanece la sensación de desequilibrio, acompañada por inestabilidad, inseguridad e incertidumbre. La necesidad ahora se encamina hacia generar información, buscar alternativas, abandonar viejas estructuras y adoptar nuevos esquemas para lograr la adaptación.

c) Recongelamiento.-

Se visualiza claridad en la situación, existe un equilibrio y una mayor adaptabilidad al entorno, se busca integrar nuevos esquemas, establecer un contacto con la opción elegida y considerar el efecto del cambio en el resto de los subsistemas.

Cuando el sistema se encuentra en equilibrio y percibe la amenaza de la inestabilidad e incertidumbre que traen consigo las modificaciones, se da la resistencia al cambio, la cual es una reacción esperada por parte del sistema y se puede definir como aquellas fuerzas restrictivas que obstaculizan un cambio.

La resistencia al cambio es un fenómeno psicosocial que nos muestra básicamente tres aspectos:

• Habla de la importancia que el sistema concede al cambio.
   
• Informa sobre el grado de apertura que la organización tiene.
   
• Facilita la detección de los temores que el sistema experimenta y los efectos que presiente.

Las organizaciones están integradas por varios individuos, por lo que el efecto multiplicador de la resistencia individual, hace que la habilidad de una organización para cambiar, sea más lenta y más difícil de lograr que la de un individuo. Sin embargo, lo más importante es que la organización tenga dicha habilidad para cambiar, ya que si no lo hace, no sobrevivirá.

Cuando el cambio llega voluntariamente, es más fácil de asimilar, ya que generalmente existe una actitud positiva hacia ese cambio y se sabe lo que éste involucra y en qué punto la situación va a ser diferente. Cuando el cambio es impuesto por la organización, la reacción con frecuencia es negativa o es más difícil de asimilar, ya que existen dudas sobre cómo afectará el cambio en la rutina diaria o en el futuro. Muchos trabajadores se sienten amenazados por el cambio, la organización debe de eliminar esa amenaza, de lo contrario la organización se verá afectada.

Existen dos principales razones por las que existe la resistencia al cambio:

a) La conformidad con las normas; las normas sirven para regular y controlar la conducta de los individuos de un grupo, por lo que en el momento en que es necesario efectuar un cambio que se contrapone o altera las normas del grupo, lo más probable es que encuentre resistencia, dada la amenaza a la estabilidad.

b) Cultura en la organización; la cultura de un grupo y organización es lo que da unidad e identidad a la vida de éstos, por lo tanto, cuando se intenta modificar algún aspecto de la empresa, se alteran algunos elementos de su cultura, aquí es donde surge la resistencia al cambio. Mientras más grande sea la diferencia entre los nuevos valores y actitudes con los anteriores, mayor será la resistencia.

La administración de la resistencia al cambio incluye la eliminación del miedo a lo desconocido, que es el principal factor que ocasiona la resistencia. El cambio debe de ser preparado de tal forma que provoque el menor número posible de problemas y temores.

Antes de comunicar un cambio dentro de la organización, se deben de analizar cuidadosamente los factores en los que puede afectar al personal interno, tanto en el presente como en el futuro. Es aquí donde entra el concepto de cultura organizacional, para entender esto, se plantea el esquema de las 4 dimensiones de las culturas organizacionales exitosas que se indica a continuación:

1. Visión: Es la meta que define lo que se hace y lo que no se hace en la organización y dicta hacia dónde va la empresa. Es importante que todos los integrantes de una empresa conozcan la visión de la misma.

2. Consistencia: Se refiere al conjunto de normas, reglas, procedimientos y rituales que definen la forma particular o el estilo en que la organización responde a situaciones internas. Sin embargo, hay que tener en cuenta que la consistencia exagerada de normas y reglas se puede convertir en burocracia, es decir cuando ya no agrega valor a la organización.

3. Participación: Es una medida de la facilidad con la que la información y las ideas fluyen a través de la organización, aunque a veces una empresa no puede implementar todas las ideas de sus miembros, debe de existir el ambiente y la libertad que incite la participación creativa y eficiente.

4. Adaptabilidad: Es la agilidad con la que la organización responde a sus clientes externos y su disposición al cambio, es una medida de la flexibilidad de la empresa.

Cuando una organización tiene una alta participación y una alta adaptabilidad, se dice que tiene una cultura flexible y con disposición al cambio.

Otra teoría para disminuir la resistencia al cambio, consiste en el análisis de la situación y de las razones que provocan tales fuerzas restrictivas. Algunas actitudes a considerar para enfrentar la resistencia son:

• Escuchar las expresiones de resistencia y manifestar empatía
   
• Generar información sobre hechos, necesidades, objetivos y efectos del cambio
   
• Ajustar el modo de implantación del cambio a las características de la organización
   
• Reducir incertidumbre e inseguridad
   
• Buscar apoyos que fomenten la credibilidad ? No combatir la resistencia, es sólo un síntoma, hay que buscar la raíz
   
• No imponer el cambio
   
• Hacer un cambio participativo
   
• Establecer el diálogo e intercambiar y confrontar percepciones y opiniones
   
• Plantear problemas, no soluciones unilaterales
   
• Realizar cambios continuamente, aún cuando sean pequeños
   
• Crear un compromiso común
   
• Plantear el costo-beneficio del cambio

Pero el cambio no siempre es malo o representa resistencia, existe también el cambio planeado, el cual está constituido por esfuerzos deliberados encaminados a eliminar una situación insatisfactoria a través de la planificación de una serie de fases, acciones y estrategias que resultan de un análisis extenso del sistema total.

En otras palabras, se lleva a cabo un análisis profundo de la situación, que permita identificar los aspectos insatisfactorios y determinar, al mismo tiempo, el punto ideal a que se quiere llegar. De este modo, resulta más fácil determinar las acciones intermedias entre el estado actual y el estado final y deseado, de tal forma que este último sea más factible de alcanzar.

El cambio planeado se realiza básicamente para:

• Lograr que los efectos del cambio perduren
   
• Obtener un cambio participativo
   
• Aplicar un cambio acorde con las necesidades de la organización
   
• Aplicar las herramientas adecuadas
   
• Poder predecir los efectos del cambio
   
• Manejar adecuadamente la resistencia al cambio
   
• Alcanzar la situación deseada a través de acciones prácticas y seguras

Como conclusión se puede decir que para lograr un cambio exitoso, los 4 factores de la cultura organizacional deben de estar muy fuertes, las estrategias para el cambio que se propongan deberán de orientarse a lograr el mejor balance entre estas 4 dimensiones.

Además se recomienda tomar en cuenta que la resistencia al cambio no se da por capricho necesariamente, sino como un proceso natural de reacción ante lo que se percibe como una amenaza de probable pérdida o desajuste, de tal forma que se debe de lograr un exitoso proceso del cambio orientado hacia la efectividad y salud organizacional deseada.

Fuente:http://www.leonismoargentino.com.ar/INST253.htm

La esencia del bienestar individual y colectivo.

El bienestar es la esencia del reino. La raíz de la estabilidad se encuentra en la administración de la economía doméstica. Ningún reino ha podido mantener a sus seguidores sin alimento tanto natural como espiritual por mucho tiempo. 
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El rey debe movilizar a la gente con sus palabras y sus hechos, y no imponer la fuerza. Que al fin y al cabo termina con sí mismo, y eso por lo menos no es la idea central de este artículo.

Si usted no cree en lo que dice mejor no gaste saliva y póngase a trabajar, que nadie podrá hacer nada por usted desbordado de dudas y temores, es la ruta a la perdición. 
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En cambio, si miramos más allá de cada uno de nosotros, podríamos ver con profundidad la esencia del bienestar individual y colectivo, estructural u organizacional que cada individuo tiene y que participa dentro del sistema.
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Leí o escuché en algún curso universitario que el 20% de las ventas o clientes que nos compren, existe la probabilidad que el 80% de las utilidades sean generadas por ese segmento de la población de clientes total. Es decir, que la producción podría estar siendo analizada por esta ley llamada la ley de Pareto. 
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La producción involucra tiempo, y el tiempo debería ser distribuido entre nuestro hábitos satisfactorios para generar mayor rendimiento en el uso del 80% de tiempo que es verdaderamente productivo.
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En conclusión, la semana tiene 5 días hábiles para exigirle a sus empleados que sean lo suficientemente efectivos sin que pueda dar muchos con muchos efectos productivos, a diferencia de que si se les permite un día a la semana realizar las actividades que más les gustan dentro de la empresa, gimnasio, pool, comidas, piscinas, etc. Todo aquello que  haga sentir bien al colaborador, para que luego surjan ideas innovadoras a la solucion de problemas crecientes como la espuma en ascendencia productiva, y de verdad se pueda garantizar el bienestar individual y colectivo.